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從面試細微之處,甄別高潛人才勝任風險

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文章概況:

前 言

在現代社會,每家企業都渴望找到優秀人才,尤其是高潛力人才,更是成為人才爭奪戰的焦點。高潛人才如何定義?不同企業有不同的定義,通常高潛人才是對組織戰略目標實現、業務發展(包含可持續發展與快速發展)具有關鍵作用的人群,他們不但具備顯著優于其他同事的績效產出,同時由于他們所富有的潛在能力,更容易勝任新的崗位要求,使他們的職業發展速度明顯快于其他同事。

目前,很多企業通過人才盤點的方式,在現有人才梯隊中發現高潛人才,這種方式的信度和效度是相對比較高的。其實,對于尚處在招聘面試階段的候選人,我們也能通過一些細節來進行初步的篩選,規避勝任風險。


對于高潛人才而言,績效并不是唯一需要評估的維度,因為績效的好壞受多種因素的影響,并且績效考核屬于結果性的數據,單純績效數字,并不能完整反映出高潛人才在實現績效過程中的行為(能力),以及對未來職位的適應能力。其實,真正影響高潛人才與其他普通人才的關鍵區別在于他們的行為(能力),這些行為(能力)讓高潛人才更能適應復雜的工作環境,挑戰更為嚴苛的崗位要求,克服更為嚴峻的職業挑戰(困難),甚至包括團隊融合與文化包容等等。

目前,很多企業已經建立了崗位勝任力模型。通過基于勝任力模型的結構化面試,能幫助面試官發現候選人與應聘職位相關的各種條件進行匹配,通過問題設計來充分挖掘候選人之前的行為(能力)信息,并且通過這些信息來判斷,該候選人是否能成功勝任這個職位。

但問題并不在于此。通常,每個崗位有多個勝任能力,在做結構化面試設計的時候,我們更多的可能關注在能影響績效產出的幾個關鍵行為上,如決策能力、商業敏感度等(因崗而異,可參考Lominger的67項核心能力),很多優秀的候選人在這些方面的行為(能力)很容易就符合崗位要求,而獲得不錯的Offer,可真的加入團隊后會發現,業績產出可能并不如預期那般優秀,原因就往往在于候選人潛在的關鍵因素(冰山下的職業動機、價值觀、自我認知等)更能影響他們的業績。

因此,在招聘面試環節,我們需要關注的不僅僅是候選人表面的績效產出,更需要包含對候選人潛在關鍵因素的考量。可是,并不是所有的潛在關鍵因素都能得到有效評價,很大程度上來說,還是需要依靠結構化面試與測評工具來實現。但如果面試官能在整個招聘面試過程中,對候選人的表現細節進行關注,可能會得到更為真實準確的信息。

下面羅列部分招聘面試中真實案例:

案例1:鎮靜沉著/抗壓性/自信心

候選人A在原公司擔任招商主管,招商業績良好,有多個大型城市綜合體的招商經驗,現在跳槽應聘招商經理。在初試時,對專業問題回答頭頭是道,表現非常出色。但在復試時,對集團招商總監提出的壓力問題時,語言表達明顯出現遲疑,甚至出現表述不一致的情況,最終沒有被錄用。

面試評估結論:招商有時候就是面對面的博弈,不可能給你足夠思考的時間,候選人A專業能力尚可,但抗壓性較差,如果在談判對象較為強勢的情況下,表現容易出現失常,影響正常判斷,所以無法勝任崗位要求。

案例2:跨部門溝通/協作

候選人B已在原公司擔任營銷經理3年,連續多年成功帶領所屬團隊進入公司銷售TOP 10,現在跳槽應聘營銷總監。在陳述如何進行跨部門協作時,候選人B做如下表述(節選):跨部門溝通無非就是以誰為主,誰來配合的問題,就這點來說,我非常認可我現在公司的做法,一切以營銷作為核心,只要營銷做的好,其他職能部門的事情都不會是什么大事情。

面試評估結論:有極強的部門本位主義,雖然之前業績表現突出,但跨部門溝通與協作意識薄弱,容易造成部門與部門之間的隔閡,影響公司整體戰略目標的實現,可能會是不錯的管理者,但無法作為潛力人才進行錄用。

案例3:團隊管理/下屬培養/團隊發展

候選人C在原公司擔任制藥行業車間主任17年,熟悉制藥流程及質量標準,擁有多項發明專利,多篇論文刊登在業內知名期刊,現跳槽應聘質檢科科長。在陳述如何有效開展團隊管理時,候選人C做如下表述(節選):在我看來,最好的團隊管理就是服從,沒有堅決的服從就沒有好的業績成果,在我的團隊中,做的好的給獎勵,做的不好的就淘汰。我聚焦在團隊目標的達成,沒有時間去管那些業績落后的員工,如果他們跟不上我的工作節奏,那他們就該被淘汰,這是自然法則。

面試評估結論:個人能力突出,但不具備團隊管理理念,尤其在團隊發展與下屬培養方面缺少必要的管理意識與實踐經驗,如果成為團隊領導者,容易造成團隊的不穩定,存在較大的管理風險,所以無法錄用。

案例4:道德觀/價值觀/原則性

候選人D在原公司擔任事業部生產原料采購經理8年,熟悉整個招投標流程,還推動建立大數據采購平臺,對合作供應商進行了集中管控,大大降低了公司的采購成本,現跳槽應聘集團總部采購總監。在陳述如何進行供應商有效管控時,候選人D做如下表述(節選):對供應商的管控主要采取胡蘿卜加大棒的方法,既不能一點單子也不給他們,那樣他們就會放棄合作,但也不能一直給他們單子,那樣我們就喪失了談判的主動性,給他們感覺我們對他們有依賴,所以有時候就要采取平衡政策。對于一些跟公司合作多年的企業,我也會酌情給他們一些便捷通道,這樣他們就會更容易成功獲得競標,當然了,這樣,作為交換條件,他們也會給到更具市場競爭力的優惠價值。

面試評估結論:在供應商管理方面,雖然表述上目的是為了公司獲得優惠價格,降低成本,但對于制度、流程等規范性方面存在較大疏忽,容易存在灰色地帶,對公司的商譽存在潛在侵害,對產品質量存在潛在隱患,所以無法錄用。

從以上面試過程和結論我們可以看出,如果只是單純的從專業能力與常規測評來看,這些潛在風險并不一定能完全展現出來。作為招聘管理者,除了要懂得如何運用方法和工具以外,更要懂得讀懂候選人描述的潛臺詞,這就需要豐富的面試經驗與閱歷沉淀。另一方面,不要過度迷信所謂的企業背景、行業經驗、優秀業績等冰山以上的內容,光環效應太容易讓招聘管理者迷失目標而不可自拔,招聘面試,還是的確需要一些對于超乎崗位勝任硬指標的東西。而這些背后的功夫,才是招聘面試真正的精髓所在。

本文關鍵詞:從面試細微之處,甄別高潛人才勝任風險

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